Quais são os desafios para definir metas pessoais e profissionais

Se alguém o perguntasse agora mesmo qual o seu objetivo para os próximos 10 anos, você saberia responder sem titubear? Claro que sucesso, vida financeira estável, saúde e felicidade são respostas comuns a muitos. Agora, serão mesmo esses os motivos que o farão levantar da cama todas as manhãs? Saber como definir metas é tão importante quanto traçar planos para alcançá-las.  

Definir sua meta é a única forma de direcionar os seus esforços. Sem saber o que se quer, bastante energia pode ser dispensada na direção errada. Portanto, ser específico já é um primeiro desafio. 

Entretanto, as metas existem em diferentes níveis: as de curto, de médio e de longo prazo. Isso quer dizer que várias podem ser determinadas simultaneamente, mas o sucesso se alcança quando todas estão voltadas para o mesmo macro-objetivo. Lidar com essa variedade de tempo, complexidade e consequência é o segundo desafio. 

Se estamos falando de macro-objetivo e de desafios intrínsecos a cada tarefa, não importa se o resultado é profissional ou pessoal, manter o foco é o terceiro desafio. Mas, antes de aprofundarmos nestes desafios, precisamos conversar sobre aquilo que pode afetar profundamente a sua capacidade de sustentar e retomar o foco perdido: o seu propósito. Continue a leitura. 

Definição de metas e propósito 

O seu objetivo é só seu. Portanto, você é a única pessoa que pode defini-lo. E esse deve ser um processo individual, onde, com franqueza, você precisa se perguntar o que realmente irá motivá-lo. Lembra das respostas comuns que citamos acima? O sucesso financeiro, por exemplo, não é sinônimo de felicidade para muitos. Pode ser um senso comum, mas não precisa ser a sua realidade. 

A motivação pessoal é fundamental para que uma meta seja definida. Sem ela, as chances de você “se perder” no caminho são grandes. Portanto, ao pensar em qual objetivo quer perseguir, pergunte-se sobre o valor dele. 

No ambiente corporativo, as metas são compostas por três partes: 

  • Objetivo: o que se quer alcançar; 
  • Valor: uma definição que possa mostrar se o que foi estabelecido foi obtido; 
  • Prazo: uma data final para a conclusão. 

Mesmo tendo origem em um cenário profissional, essas três regras devem ser seguidas quando falamos de objetivos pessoais. A diferença, claro, está no valor: enquanto as empresas determinam números que comprovam o sucesso, as metas pessoais não são tão fáceis de mensurar. 

Dizem que o primeiro passo é sempre o mais importante, certo? Não à toa, o primeiro passo de como definir suas metas ganhou tanto espaço. É apenas após você entender o propósito que estará pronto para dar seguimento ao processo. 

Onde as pessoas erram ao definir metas 

O que vem após a definição do macro-objetivo é a estruturação da sua jornada. Abaixo, você confere os pontos onde as pessoas falham ao avançar com os seus planos em ações práticas, e não apenas no pensamento. 

Não usar o método SMART 

Esse é mais um conceito da área dos negócios que pode ser aplicado na hora de definir metas. Quando ele não é usado, fica difícil determinar qual é o primeiro passo e o objetivo maior tende a ser mais difuso e volúvel. Nele, cada letra tem um significado: 

  • S, specific (específica): a meta deve ser clara. Saber o que deve ser conquistado, o que se espera alcançar com isso e como irá se desenvolver o plano de ação são questões que devem ser resolvidas; 
  • M, mensurable (mensurável): a meta precisa de um parâmetro que mostre a eficiência das ações e o cumprimento do que foi definido. Mesmo que seja uma meta pessoal, deve ser estipulada uma métrica que possa garantir a assertividade das ações; 
  • A, attanable (atingível): é impossível alguém comprometer-se com algo que não pode ser cumprido, e é o primeiro passo para ser tomado pela frustração. Deve ser feita uma análise honesta sobre a possibilidade de realização do que foi estipulado; 
  • R, relevant (relevante): aqui, se encaixa a definição de valor que falamos anteriormente. Se a meta não tiver relevância, será muito difícil construir motivação para alcançar a meta determinada; 
  • T, time based (temporal): quando não é estabelecido um limite de tempo para a concretização do objetivo, é praticamente impossível fazer um planejamento. 

Falta de um plano de ação 

Quando falamos em gerenciar tarefas, damos a dica de fracionar as maiores em pequenas partes, mais fáceis de cumprir. Quando se fala de suas metas, frequentemente essa etapa é dispensada. Algumas pessoas pensam que basta ter o objetivo que você deseja alcançar e os passos que precisará percorrer aparecerão naturalmente. 

Você quer chegar à gerência do setor? Ótimo. Quantas vezes você se pega apenas no desejo e se contenta em apenas fantasiar sobre como seria? Neste caso, o progresso será zero. 

Falta de compromisso 

Passada a fase de planejamento, vem a execução. De nada adianta saber como definir metas e não as colocar em ação. Quase que a totalidade do sucesso depende apenas de você mesmo, portanto, ele exige grande disciplina e dedicação. 

Quando as pessoas guardam seu objetivo apenas consigo mesmas, o comprometimento tende a ser bem menor. Confiar apenas na memória para manter tudo (propósito, metas, prazos e passos) sempre ao seu alcance é uma receita para o desastre. 

Ficar estagnado 

Especialmente se a sua meta for de longo prazo, a vontade de abandonar o planejamento pode aparecer algumas vezes no decorrer das etapas. O tamanho da meta e o tempo que leva para atingi-la parecem grandes demais quando comparados à capacidade de execução e aos recursos disponíveis.  É por esse motivo é tão difícil se manter engajado e entusiasmado de maneira permanente. 

Quanto maior o prazo, é praticamente certo que mudanças acontecerão na trajetória. Essa incerteza é mais um fator que leva algumas pessoas à paralisia. 

Fonte: Portal Dale Carnegie.

Fonte: https://portaldalecarnegie.com/definir-metas-quais-os-desafios/

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Cultura empresarial forte: como conquistar na minha organização

Um mercado em constante evolução, as transformações cada vez mais rápidas e as diferentes necessidades dos colaboradores, tornam difícil para líderes e empreendedores instituírem uma cultura empresarial forte. Isso porque esse conceito vai muito além da lista de valores que a empresa ostenta. Sua verdadeira essência são os pensamentos e ações inconscientes que determinam as decisões e comportamentos dos envolvidos no dia a dia do negócio. 

Sem dúvidas, a cultura organizacional é fundamental para que exista um bom ambiente de trabalho, onde os colaboradores entendem seu papel e se sentem livres para expressar suas ideias. Entretanto, muitas companhias cresceram sem se dedicar a esse tema e, só quando os problemas ocasionados pela sua falta chegaram, se viram forçados a mudar a conduta até então vigente. 

Se você chegou até este artigo, certamente, já se deu conta da importância de uma cultura empresarial forte frente às mudanças. A boa notícia é que, sim, é possível modificar a cultura na qual sua empresa está inserida. No entanto, precisamos avisá-lo de que isso é mais complexo de se fazer do que parece. Entenda mais a seguir! 

Por que é tão difícil criar uma cultura empresarial forte? 

Em um artigo publicado no blog da Dale Carnegie Training, Mark Marone, diretor de pesquisa e liderança da Dale Carnegie and Associates, afirma que a cultura organizacional existe de forma consciente ou não. Ou seja, mesmo que ninguém tenha se dedicado a criá-la, ela está presente em todas as ações que ocorrem dentro da empresa. 

Ainda segundo Marone, o contexto de constante transformação que vivemos atualmente, especialmente no mercado, faz com que muitos precisem se adequar à nova realidade e, junto a isso, transformar também a sua cultura organizacional. Essa ruptura com o antigo, por sua vez, pode enfrentar grandes resistências ― assim como pode ser visto em qualquer mudança. No artigo, foram citados por ele 4 empecilhos para a implementação de uma cultura empresarial forte. 

  1. Força de trabalho dispersa: a cultura organizacional se constrói por meio das interações humanas que acontecem no ambiente profissional. Com mais colaboradores trabalhando em home office ― que muitos especialistas acreditam se manter mesmo após a pandemia de Covid-19 ― essas interações podem ficar prejudicadas; 
  2. Pressão por produtividade: em uma pesquisa realizada pela Dale Carnegie Training com 600 líderes sênior, 50% disseram que a produtividade a qualquer custo era um impedimento para a construção de uma cultura organizacional forte. 
  3. Fusões: conseguir uma cultura forte já é um processo complexo. Imagine ter que conciliá-la a uma ou mais condutas de outras empresas por conta de uma integração entre elas? Corporações que passam por fusões com outras companhias têm mais dificuldade em instituí-la. 
  4. Transparência: ela deve ser uma via de mão dupla entre líderes e colaboradores. A franqueza nas relações e a imagem que os funcionários têm da empresa influenciam diretamente no sucesso da implantação de uma nova cultura.

Junto a esses quatro motivos, Marone também comenta que esses desafios só serão vencidos se os líderes tiverem consciência da importância dessa mudança. O sucesso começa com líderes que acreditam na relevância de se ter uma cultura corporativa forte e estão convencidos do seu impacto no resultado de suas organizações. Caso contrário, qualquer desafio na transformação servirá de impeditivo. 

Como mudar e conquistar uma cultura empresarial forte 

Caso as lideranças estejam dispostas a promover uma cultura empresarial forte, as dicas abaixo irão potencializar as chances de sucesso. Confira. 

Assuma o protagonismo 

Já faz tempo que o líder deixou de ser chefe para se tornar uma figura muito mais estratégica para os negócios e inspiradora para os colaboradores. Portanto, de nada adiantará colocar no papel o que se deseja da cultura se os gestores não assumirem o protagonismo dessa mudança. A liderança precisa ser o exemplo. Como falamos há pouco, a cultura de uma empresa se mostra nas ações diárias, dessa forma, a postura do superior hierárquico precisa ser condizente com a nova proposta.  

Um levantamento da Dale Carnegie Training, realizado com 3.300 pessoas de 14 países, mostrou que a honestidade do líder ao assumir seus erros é importante para 81% dos colaboradores. Por outro lado, apenas 40% dos gestores confessaram assumir suas falhas consistentemente. Anular essa discrepância entre o que é importante para os liderados e qual, de fato, é a atitude do líder, é um dos pontos mais importantes na hora de construir uma cultura empresarial forte. 

Incentive o entusiasmo 

Nem sempre é fácil motivar os funcionários. Com tantas demandas vindas de pessoas diferentes, nem sempre uma única ação dará resultados entre todos. Entretanto, estimular os talentos e ideias dos colaboradores é sempre uma ação eficaz para ambos os lados. Quem é ouvido, percebe um novo nível de significância para o negócio, já a empresa, ganha mais criatividade e consegue reter mais talentos. 

É preciso também reconhecer os esforços individuais. Ainda no levantamento da Dale Carnegie Training, 85% dos colaboradores disseram ser importante receber a apreciação honesta do líder, embora apenas 49% dos supervisores afirmarem fazer isso com frequência. 

Ofereça treinamento 

Investir em educação corporativa é uma das maneiras mais eficazes de fazer com que os colaboradores se sintam valorizados pela empresa. Ao tentar fortalecer a cultura empresarial, contar com o apoio de cursos e treinamentos para inserir a equipe na nova realidade aumenta, consideravelmente, as chances de sucesso. 

Um exemplo de como essa ferramenta pode modificar comportamentos e tornar os colaboradores mais receptivos à mudança vem de um dos clientes da Dale Carnegie Training. A Atlas Copco Group  estava em um momento de expansão e necessitava que suas equipes se comunicassem melhor e fossem mais proativas, aumentando as vendas. Ao fim do treinamento, os participantes haviam avançado significativamente em relação a essas habilidades, o que trouxe um grande impacto para a cultura organizacional da empresa. 

Fonte: Portal Dale Carnegie.

Fonte: https://portaldalecarnegie.com/cultura-empresarial-forte/

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Cultura corporativa: como líderes seniores criam culturas bem-sucedidas

A cultura corporativa pode ser a chave para o sucesso ou a condenação ao fracasso de uma empresa. Falando assim, é simples concluir que você precisa trabalhar esse aspecto na sua organização o quanto antes. Mas colocar isso em prática pode ser mais difícil do que se pensa.  

Ao contrário do que se pode imaginar, a cultura corporativa não se limita apenas aos preceitos propagados em conversas ou que fazem parte da missão, visão e valores da empresa. Ela se dá de forma muito mais inconsciente do que se possa imaginar. Ou seja, por meio dos pensamentos compartilhados que impulsionam as ações e atitudes dos colaboradores. E esse é o motivo que torna tão complexa a tarefa de instituir uma nova mentalidade em alguns locais de trabalho. 

Uma pesquisa da Dale Carnegie & Associates se dedicou a entender como líderes seniores lidam com isso, além de conhecer as suas percepções a respeito da cultura organizacional de suas empresas. Eles também foram questionados sobre como suas atitudes reforçam e impactam a construção de uma organização forte. 

Neste artigo, trouxemos os principais resultados e insights fornecidos pelo estudo. Mas, antes de revelá-los, você deve estar se perguntando se é, realmente possível, criar uma cultura corporativa bem-sucedida. É o que discutiremos logo a seguir. Acompanhe. 

É possível criar uma cultura corporativa bem-sucedida? 

Não podemos mentir: em empresas cuja dinâmica organizacional já está bastante arraigada, pode ser que criar uma cultura corporativa forte e bem-sucedida seja mais trabalhoso. Mas veja bem: trabalhoso, não impossível.  

Como falamos anteriormente, a cultura se dissemina todos os dias, em todas as interações que acontecem dentro da empresa. Assim, já está incrustada na forma de pensar de todos os colaboradores. Em contrapartida, mesmo sendo uma espécie de “pacto invisível”, pesquisas apontam que funcionários de diferentes áreas dentro de uma organização costumam ter visões diferentes sobre o que ele, realmente, significa. 

Dessa forma, para fortalecer, ou redirecionar, os valores da empresa, é preciso realizar uma mudança profunda na mentalidade. Claro que parece ser uma tarefa hercúlea monitorar o comportamento de todos, mas existe um atalho que apenas os grandes líderes ousam tomar: a mudança da própria postura. 

Gestores bem-sucedidos entendem que as suas atitudes são as principais propagadoras da cultura corporativa. Por esse motivo, focam seus esforços em fazer das suas ações um exemplo para os demais. Entendem que ela se constrói a partir das interações humanas e partem desse princípio para atingir seus objetivos. Eles investem em uma construção de longo prazo todos os dias, nos pequenos gestos. 

Portanto, se você também espera instituir uma cultura corporativa de sucesso na sua empresa, comece definindo as suas metas: quais ações quer reforçar? Deseja modificar alguma? O que espera alcançar com isso?  

Os líderes seniores entrevistados para a pesquisa da Dale Carnegie & Associates, certamente, precisaram responder a essas perguntas antes de colher os resultados apresentados.  

Transformando atitudes e ações: como os líderes seniores criam culturas bem-sucedidas no local de trabalho 

A pesquisa foi realizada com 600 líderes seniores, de 4 países. Além de analisar os dados de todos os participantes, uma pequena parcela se destacou: 21% disseram que consideram sua cultura corporativa excelente. Nesse subconjunto, também foram avaliados os resultados financeiros, taxa de turnover e pontuação de engajamento dos colaboradores. Esse grupo foi, então, chamado de Campeões de Cultura (CC). 

Primeiramente, o estudo perguntou a todos os participantes: o que você considera um desafio para a implantação de uma cultura corporativa forte? Divididos entre os CCs e os demais gestores, os resultados foram: 

  • transparência no local de trabalho: um desafio para 44% dos Campeões de Cultura e para 27% dos outros gestores; 
  • pressão por produtividade: apenas 46% dos líderes CC consideram isso um entrave, contra 50% do outro grupo; 
  • rotatividade do quadro de colaboradores: representa uma dificuldade para 40% dos CCs e 42% dos demais líderes. 

Foram analisadas, também, as atitudes que os entrevistados tomam para fomentar a cultura corporativa e, claro, encontradas diferenças entre os líderes seniores Campeões de Cultura e os demais gestores. Uma das mais significativas foi quando perguntados se acreditam que ela pode ter impacto no desempenho financeiro. Enquanto 92% dos CCs concordam sobre sua importância no atingimento de metas, apenas 58% dos demais dão a mesma relevância. 

Na sequência, foram questionados sobre os impactos da cultura organizacional no engajamento dos colaboradores. Mais uma vez, uma grande discrepância entre os dois universos: enquanto apenas 2% do grupo de alta performance disse que ela tem um impacto leve, moderado ou nulo, 28% dos outros líderes reiteraram esse pensamento. Por fim, quando perguntados se acreditam haver ligação entre a motivação dos funcionários e os resultados financeiros, 92% dos Campeões de Cultura disseram que sim. 

Treinamento: uma ferramenta importante para a criação de uma cultura corporativa forte 

Quando se trata de esforços diretamente relacionados ao engajamento de colaboradores, houve mais semelhanças do que diferenças entre os dois grupos de organizações. De acordo com todos os líderes seniores entrevistados, as três principais coisas que as empresas estão fazendo para melhorar sua cultura são:  

  • fornecer treinamento de desenvolvimento (43%);  
  • melhorar as condições de trabalho (37%); 
  • criar caminhos claros para o progresso na carreira (30%).  

Investir em educação corporativa é uma das maneiras mais eficazes de fazer com que os colaboradores se sintam valorizados pela empresa. Ao tentar fortalecer a cultura corporativa, contar com o apoio de cursos e treinamentos para inserir a equipe na nova realidade aumenta, consideravelmente, as chances de sucesso. 

Fonte: Portal Dale Carnegie.

Fonte: https://portaldalecarnegie.com/cultura-corporativa/

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Liderança é talento ou aprendizado?

Quem não tem talento para liderar consegue reverter com aprendizado? Confira o que diz Eduardo Ferraz, que acaba de lançar o livro “Gente de Resultados”

O consultor Eduardo Ferraz escolhe ficar exatamente no meio de duas correntes de liderança opostas. Não acredita que liderar seja só um talento inato, tampouco que seja virtude totalmente passível de aprendizagem, influenciada apenas pelo ambiente.

“Existe um componente genético e há fortíssimo componente ambiental”, diz Ferraz, que acaba de lançar o livro “Gente de Resultados: Manual Prático para formar e liderar equipes enxutas e de alta performance” (Ed. Planeta Estratégia). Saiba mais: É possível desenvolver espírito de liderança? Veja com o Arquivei Patrocinado

Predisposição inata fica evidente, por exemplo, em jovens que, quase sem experiência profissional, demonstram facilidade em influenciar colegas de faculdade ou de estágio em trabalhos e atividades em grupo.

A genética de dominância é percebida e valorizada em seleções de programas de trainee, que, em geral, recrutam os candidatos com mais potencial de liderança.

Na visão do especialista, treinamentos aperfeiçoam a habilidade de liderança em quem já tem talento e podem desenvolver essa competência em quem não apresenta essa característica naturalmente. Mas até certo ponto.

“Por experiência, digo que é possível aprimorar bastante a habilidade com treinamento. Mas, em uma pessoa totalmente submissa, com aversão a comandar é extremamente difícil que isso aconteça”, explica.

A metáfora usada pelo ganhador do Nobel de economia em 2000, James Heckman, que compara a personalidade a um prédio, é uma das principais referências de Eduardo Ferraz. Mudar a estrutura de um edifício é impossível, mas reformas que alterem o acabamento são possíveis. Você não muda um prédio de lugar, mas pode alterar a sua cor, a iluminação, entre outros aspectos.

“É possível que uma pessoa tímida aprenda a fazer palestras. É trabalho, é esforço, mas é possível”, diz Ferraz. No entanto, não há treinamento que transforme essa mesma pessoa introvertida em alguém extrovertido.

Na teoria de Heckman, a introversão é comparável à estrutura do prédio e a habilidade de falar em público e a introversão, ao acabamento. “Uma palestra dura duas horas, mas como fazer isso com a liderança? O sujeito não pode bancar o chefe por uma ou duas horas. Por isso, existe um limite de aprendizado de liderança”, diz.

Aptidão e motivação

Numa escala de zero a 100 na liderança, ninguém vai de um oposto a outro apenas com treinamento e estudo, garante Ferraz. “É necessário que ela tenha alguma aptidão, ou que seja neutra, nem submissa, nem dominante”, diz. Ele cita como exemplo alguém que não busca cargo de liderança, mas também não a rejeitaria caso aparecesse uma oportunidade assim na sua carreira.

É que mais do que aptidão, a uma palavra-chave de abertura para o desenvolvimento da liderança é motivação. Confira a relação das duas virtudes (aptidão e motivação) no desenvolvimento de um líder, em cinco cenários diferentes:

Aptidão alta e motivação alta

Obviamente, o melhor cenário para o sucesso em cargo de liderança surge da união entre vontade de aprender e talento para liderar.

Aptidão baixa e motivação baixa

“Se você não tem aptidão e não tem motivação diga não com todas as letras a uma proposta trabalho em cargo de liderança”, recomenda o especialista. Pessoas assim se dão melhor em atividades mais técnicas que não exijam gestão de pessoas.

Aptidão alta e motivação baixa

Ainda que o profissional tenha talento, a falta de motivação é crítica e não é indicado forçar a barra. “Quando percebo que a pessoa não gosta digo que não vale a pena aceitar um cargo de liderança seja para agradar o chefe ou por cona da pressão de assumir uma empresa familiar”, diz Ferraz.

Aptidão média e motivação média

Medianamente motivado e apto, o profissional terá que lançar mão de algum esforço caso queira se aprimorar em função de liderança, segundo o autor do livro “Gente de Resultados”. Caso não se motive mais é provável que não consiga passar de um líder também mediano na sua carreira.

Aptidão baixa e motivação alta

Uma pessoa com baixa aptidão para liderança, mas que esteja extremamente motivada tem mais chance de ter sucesso como líder do que a pessoa que tem talento, mas não tem motivação, segundo o especialista. “ Sem aptidão, vai ser mais difícil, precisa de muito mais esforço mas, é possível”, diz Ferraz.

Autor(a): Camila Pati

Fonte: Exame.com

Link: https://exame.abril.com.br/carreira/habilidade-para-lideranca-e-talento-ou-aprendizado/

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É assim que um chefe deve motivar um funcionário talentoso

Motivação é a competência de liderança mais complexa de desenvolver. Isso ocorre porque cada pessoa se motiva por uma razão diferente.

Entretanto, não adianta você perguntar diretamente a alguém o que o motiva, porque nem sempre o indivíduo tem consciência disso, e, por vezes, sente-se constrangido em revelar exatamente qual é sua motivação.

A situação se torna aguda quando o profissional desmotivado é considerado um grande talento para a empresa. Sua saída poderá representar a perda de um investimento importante em treinamento, mas também de um indivíduo estratégico para o futuro da companhia. Isso é motivo de muita angústia por parte de toda empresa que deseja reter os melhores profissionais. Por dentro do assunto:Como engajar o time através de programas de incentivo Patrocinado

Para lidar com essa complexidade, são necessárias duas ações. Uma de curto, e outra de longo prazo.

 

Solução de curto prazo
A ação de curto prazo é você, que gerencia esse profissional que está desmotivado, responder à seguinte pergunta: Qual valor eu vejo de trabalhar na empresa?

Você pode valorizar o conhecimento, o desafio ou algum outro aspecto que você encontra na companhia. Você deve fazer essa pergunta para si mesmo porque, ao fazê-la posteriormente ao profissional, ele poderá ficar em silêncio. Se isso acontecer, você terá uma oportunidade de compartilhar com ele sua reflexão a respeito.

A partir do momento em que você tem a resposta do funcionário, o que você deve fazer é observar em cada tarefa como enaltecer esse valor que está presente nela.

Por exemplo, o profissional diz que vê como valor o fato de a empresa apresentar-lhe muitos desafios. Bem, cabe a você, ao passar uma tarefa a ele, dizer algo como: “O desafio nessa tarefa é cumpri-la dentro do prazo e das especificações solicitadas pelo cliente”.

Essa mesma tarefa, caso o profissional se motivasse por conhecimento, deveria ser passada a ele da seguinte maneira: “Ao fazer essa tarefa você aprenderá a fazê-la dentro do prazo e nas especificações solicitadas”.

Ou seja, seu diálogo deve incluir o valor que seu funcionário tanto deseja ver presente em suas atividades do dia a dia. Mas, não tenha ilusões: seu diálogo deve refletir a realidade da tarefa. Não vai adiantar você declarar que uma tarefa bobinha é desafiadora para um profissional altamente qualificado. Isso seria uma mentira.

 

Solução de longo prazo
Portanto, você precisa genuinamente inserir nas atividades os fatores de motivação do funcionário. Aí está a complexidade da motivação: não basta você conhecê-la; é preciso saber também como fazer para inseri-la no cotidiano do profissional.

Essa inserção dos elementos motivadores é a ação de longo prazo que precisa ser planejada. Portanto, é importante conversar com profissionais de RH, mentores e coaches que possam auxiliá-lo nessa tarefa, tendo em vista que exige conhecimento específico das melhores práticas. Por exemplo: inserir variedade nas atividades diárias, tornar o trabalho mais dinâmico, fazer o profissional assumir riscos, tolerar erros, entre outras.

A adequação dessas atividades pode ser realizada empiricamente pelo gerente, mas a recomendação é que o faça com orientação, pois, em vez de motivar o profissional, pode desmotivá-lo mais ainda por oferecer tarefas sem sentido.

 

Muita leitura
Por último, uma boa recomendação é a leitura dos livros clássicos. Isso porque a leitura desses livros dá ao gestor um dicionário de possíveis coisas que podem acontecer a um ser humano. E, portanto, geram como consequência um conhecimento que lhe permite comparar seu profissional com um personagem desses livros. E, a partir dessa informação, você terá muita consciência do que ele pode ter passado e o que esse profissional reconhece como motivador.

Você pode fazer essa leitura aos poucos e, com o tempo, formar esse dicionário em sua cabeça. Ele lhe será muito útil como gerente. Afinal, o mais importante é a empresa gerar os resultados desejados, de maneira duradoura e alinhada aos valores motivacionais do maior número possível de pessoas que formam seu quadro de funcionários, especialmente as mais talentosas.

 

Autor: Sílvio Celestino

Fonte: Exame.com

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Conhecimento de si e da equipe: veja como exercer uma liderança de sucesso

Especialista utiliza a obra ‘A Arte da Guerra’ para dar dicas de como exercer uma liderança de sucesso; veja como alavancar os pontos positivos

Já aconteceu de você se perguntar por que as suas iniciativas no papel de líder nunca deram certo? Talvez a resposta para essa pergunta, segundo a psicóloga Jéssica Piovan, seja a ausência de autoconhecimento. Afinal, como você vai exercer a liderança sobre algo externo com uma desordem interna.
Liderança de sucesso: conhecimento de si e da equipe

“O autoconhecimento é fundamental para que o líder saiba quais situações e/ou emoções são responsáveis por motivar ou limitar. E consecutivamente aprimorar os seus resultados e da equipe”, explica a especialista sobre o papel de liderança .

Na obra ‘Arte da Guerra’, de Sun Tzu, o autor afirma que “Se você conhece o inimigo e conhece a si mesmo, não precisará temer o resultado de 100 batalhas. Se você se conhece, mas não conhece o inimigo, para cada vitória ganha sofrerá também uma derrota. Se você não conhece nem o inimigo nem a si mesmo, perderá todas as batalhas”.

E de acordo com a especialista é completamente possível utilizar da lógica da obra para conduzir uma equipe, basta que a palavra “inimigo” seja substituída por “equipe”. O que é muito curioso.

 

Não temer

O resultado das 100 batalhas não precisa ser temido. Uma vez que o autoconhecimento do líder influencia diretamente em ele compreender a importância individual de cada membro do grupo – seja potencialidades ou fraquezas – para que a equipe seja integrada com o seu melhor e traga resultados positivos.

Vale ressaltar que essas diferenças singulares são fundamentais para que cada membro da empresa seja complementar ao outro.

Agora, se você “não conhece nem a ‘equipe’ e nem a sim mesmo”, o saldo negativo com certeza virá. A especialista afirma que a simples busca por autoconhecimento acaba por ter um novo olhar para com o outro, o que traz como consequência melhora nas relações interpessoais e nos resultados da empresa.

 

Objetivos plurais
Obviamente que uma equipe profissional é formada por seres humanos, cada um com suas opiniões, valores e objetivos diferentes. E é por causa disso que é essencial o líder saber alinhar estratégias para que faça esse monte de mentes trabalharem por uma causa comum. Não que isso signifique podar os seus funcionários, mas sim uma forma de achar algum motivo que faça essa pluralidade trabalhar em conjunto.

 

Como?
A psicóloga compreende que uma das possíveis formas para desenvolver o autoconhecimento é por meio do processo de coaching. O profissional irá atuar com testes e assessments – processo de avaliação de competências – para ajudar o cliente da melhor maneira possível.

Assim como o conhecimento da equipe pode ressaltar os pontos positivos, no processo pessoal de determinados aspectos – não tão bons assim – podem ser alavancados da mesma maneira.

Não só isso, uma liderança que tem autoconhecimento é essencial para determinar a continuidade da equipe nos projetos. “Ou [até mesmo] se o líder será o próximo a ser demitido por não apresentar bons resultados e em certas situações ser responsável pela equipe que se encontra desmotivada e com baixos resultados”, conclui a especialista.

 

Fonte: IG – Economia

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